估计PCB设计周期有限的信息(然后让它发生)

并不是所有董事会是一样的。事实上,没有两个是完全相同的。这是问题的关键。我们总是做一些以前没有做过的或者我们不会这样做。最好的我们所能说的就是,许多董事会有相似之处。同样,有人在每一个组织想要知道当一次性完成工作。

往往,都有一个预先确定的时间表,从来没有人跟踪时已经决定PCB布局需要得出一个结论。这种类型的安排通常是市场力量的结果。返校,CES,甚至(特别是)火箭发射日期驱动。不过,这不是不寻常的涉众提出你的意见估计tape-out日期。

生活在一个服务机构或外部承包商

服务机构是死是活,他们报价的准确性。如果他们的出价是太多时间,客户将继续货比三家。如果报价太少,他们最终吃与加班成本或更糟的是,错过了日期和面对客户的不满。节省他们的一件事是,服务机构正在从一个基线计划,通常不包括联合开发。

声明的工作包括几个里程碑将客户与供应商同步。成功的定义包括交货日期也会有一些中间里程碑包括原理图捕获,机械控制,位置批准等等。每小时数量服务局指控将超过他们支付的设计师。即使在一人商店,开销是第一位和所有者——操作符被支付了剩余的资金。

图片来源:作者——一个调度工具有助于保持前面和中心的进展。

我的老板之一,这些操作一段时间。对我来说,最坏的结果是我需要分包合同工作。它更像是一个比一个设计师在这种情况下代理。如果我的盘子是完整的,它要么是一个非投标或报价高于正常水平。接到了很多业务在短时间内是一件好坏参半的事。

及更新触发一个生态指控可能相当可观。激励是引用积极但doabe时间表。一旦他们正在进行中,计划策略新费用如果设计周期被改进。有些客户喜欢他们花钱把发射日期。你想让他们成为回头客,所以小心不要过分扩展自己。

“老话所说,如果你想要三个观点,问两个工程师。”

在设计周期的一个主要指标是针的数量。早在一天,这是一个美元/销。一些针比其他人更重要。length-matched销项三针,因为你要花更多的时间拨它在与其他公共汽车。射频针买一送一,因为预期的反复的模拟工程师。当你构建你的投资组合,注意实际与估计的时间你可以调整你的日程安排报价。

新组件的脚印,不管他们是建造的计算机辅助设计工具从一个供应商进口或图书馆服务需要时间。这是你必须考虑你的估计。当然,并不是所有的组件都是平等的。更高的引线数和小模数设备引线数是另一个权重因子。密度板也开始发挥作用。测试装置通常会比生产的形状要快多了。层叠技术将上述参数的一个因素。

似乎轻率的事后但我过去问有多少工程师在项目。老话说的那样,如果你想要三个意见,问两个工程师。各种主题专家相信它们的功能是最重要的。基于不同优先级得到混合信息使我们在所罗门王的宝座。应该总是有一个领导工程师作出最后的决定。当冲突的指令,该循环的领袖。

俘虏设计师——没有幸存的计划联系…

我们大多数人都被设计师。这里的规则是,一切都变了,除了tape-out日期。你们中的一些人可能还记得花生漫画中,查理·布朗试图踢足球。不可避免的是,露西VanPelt将查理之前把球抽走到那里把可怜的孩子。这是一个反复出现的主题和查理从未有一个脚球。

图片来源:查尔斯·舒尔茨——它总是证明这种方式当我们期望一个线性“瀑布式”计划。

这是董事会的一个隐喻设计如果你期望从开始到结束过程矫正。在谷歌买了巢,巢PCB设计者想加入Chrome团队。我采访过的家伙,建议批准转让。首先,他知道如何在珍珠代码和其他工具自动化苦差事。

项目经理问他一段时间估计为一个相当复杂的智能手机跑火板。精明的他足以报价三个月基于通常的大型团队的共同发展。他太过真实,下午不拥有它。不知道他的投影当她问我的意见,我说两个月最好的情况,但如果去了四个,我也不会感到惊奇。

图片来源:作者——甘特图帮助可视化调度依赖性。

,也太真实了,所以成为一个团队的努力。即使分区和发送的设计服务局每天晚上花了不到三个月。包括星期六和星期天短变化外部供应商保持正轨。最后,示意图和大纲修订我们的控制。是很困难,当你没有做过的东西。当它是一个全新的团队做一些第一次指望一半为预期的生产。

“…有些人不关心。”

最乐观的人似乎在业务进入项目管理。他们可能让PCB设计者名义上负责推动计划当我们几乎没有权力的团队最终决定结果。很容易超越自己独自工作时在你的办公桌。

增加了不确定性,有些人并不关心的时间表。完美,或者更好的是足够的敌人。数字电路工作或他们不。这是模拟人(我)想追逐,最后一点的性能。原型总是需要一些改进,你不会知道这些改进,直到你有第一轮硬件。

共享是关心当涉及到计划的进展

每天简单的共享数据的可能还不够。问一个问题相关的工作可能足以让其他人看一下设计。整天你做设计决策。

一个现实生活中的例子是这样的。下的通过SOC太密集,允许放置的电容器。我们必须找到一个mil某处。我们应该减少通过大小、垫pad-to-via气隙大小或允许的?

如果你自己做决定,那么你应该出现的问题。假设你第三个选择,减少气隙从三四个千。tape-out两天后,供应商的电话,说有风险暴露的金属,因为阻焊层扩张。有点晚考虑padstack选项。

开始结束日期和一个可行的董事会需要良好的沟通。更为紧迫的时间表,你必须成为规避风险。必须的衍生,关键路径布局是一个更大的计划比花时间偏差得到支持。没人喜欢惊喜。从查理布朗,这样你就可以避免这些陷阱。